在当今动荡并且充满不确定性、重大性和模糊性的天下 ，一家企业若是不可将企业战略转化为行动、转化为组织能力 ，它所有的招聘、培训、绩效治理等基础事情将毫无意义。
那么 ，作为HR ，怎样建设为投资人、客户、员工创立价值的组织呢？
一、组织诊断
将战略转化为行动需要规则。
1.界说组织模子
形貌组织运作的架构有杰伊?加尔布雷提出的星形组织模子 ，麦肯锡的7S组织模子 ，戴维尤里奇界说的6因素模子等。选择哪种架构不主要 ，主要的是形貌清晰。
2.建设评估流程
可以举行正式或非正式评估 ，主要关注谁网络资料、谁提供资料、网络哪些资料、资料剖析怎样转化为行动等问题。
3.引领治理刷新的实践
组织诊断不应止步于调研剖析 ，应着眼于刷新。HR应带动提议、建设和讨论关于组织因素各个模块的最佳实践 ，建设各方面可选的人力资源计划。
4.设定优先顺序
设定人力资源行动计划的优先顺序 ，也就是专注在最主要、最要害的行动上 ，这包括纵向和横向维度。纵向维度包括匹配水平、整合水平、客户关注。横向维度包括资源和时间。
二、建设平衡积分卡
三项指标组成了完整的平衡记分卡 ，适用于任何大型或重大营业的企业 ，用来评估高层绩效。经济附加值知足高管所期望的财务数字 ，客户附加值知足客户服务目的 ，职员附加值（PVA）知足员工期望。
三、整合HR与营业妄想
凭证营业战略妄想关系 ， HR部分制订人力资源妄想有3种方法。
1.营业战略事后附加
关注营业妄想 ，HR事情仅是事后附加内容。直线司理主导人力资源讨论 ，HR只列席。产出是关于告竣企业妄想所需HR事情的提要。
2.整合营业战略
关注营业妄想与人力资源妄想的整合。直线司理和HR以同伴关系配合相助 ，确保爆发一个整合性的人力资源妄想流程。产出是重点突出有助于完成营业目的的、高优先级的HR事情妄想。
3.HR自力妄想
关注人力资源步伐及人力资源职能如作甚企业创立价值。HR单独完成人力资源妄想 ，然后再给直线司理。产出是关于人力资源职能的行动妄想 ，其中包括高优先的HR事情。
四、避开标杆学习陷阱
标杆学习也叫最佳实践 ，最佳实践往往关注简单组织实践 ，但若是脱离其他方面的问题 ，就容易酿成了陷阱 ，容易着重“容易权衡”的失误 ，造成标杆学习规模过于狭窄。
五、创立能力导向的文化
将战略转化为现实验动 ，企业需要具备一系列能力 ，当企业形成这些焦点能力时 ，随之而来的是两种效益：一是诸如客户亲密度、手艺使用、运营效率等战略可以被转化为实现战略所需的特定能力 ，而这些能力又可以被转化为详细的HR事情。二是形成焦点能力可用来生长新营业。
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