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二级公司许多，总部怎么管？
泉源: | 作者:Z6尊龙凯时咨询修建事业部 | 宣布时间: 2024-04-26 | 541 次浏览 | 分享到:
对二级公司的治理，是许多大型修建企业所面临的焦点问题。尤其关于综合型修建集团，二级公司种类繁多、能力各异，有区域型的公司，有产品型的公司，也有价值链型的公司。

若是用统一的治理模式，差别类型的二级公司就会陷于 “削足适履” 的逆境，系统不适配的问题便会凸显 ；若是完全接纳 “一企一策” 的差别化治理手段，集团总部会支付重大的治理本钱。面临此类治理难题，企业治理者可以从以下三个角度举行思索。


一

究竟需不需要那么多二级公司？


在为企业服务的历程中，我们� ；岱⒚饕焕嗥毡檎飨螅�一个不到百亿规模的修建企业，下面会有二三十家公司。若是做一个简朴的算术，平均一家公司的规模仅仅为三五亿。纵然不思量公司之间的离散度，就算按每家公司三五亿的规模，其在施的项目每年可能也就两三个。而两三个项目，是撑不起来一个公司的。因此，二级公司欠好治理，很可能只是由于二级公司太多了。

二级公司过多，会制约各公司的生长。一个只有两三个项目的公司，一定是供养不了公司总部职员的治理本钱的。以是，这类公司的总部职员与项目职员就会粘连不清，大宗总部向导就会在项目部兼职。但项目治理与公司治理，思索问题的角度是纷歧样的，甚至对许多问题的明确往往也是矛盾的。这就势必会造成一个征象：项目治理管欠好，公司的生长也没什么转机。

与此同时，二级公司过多，会造成企业治理资源的严重耗散。一家 100 亿规模的集团，在理想状态下有 5～8 个二级公司足矣。每多出来一个二级公司，集团总部每年年头就要多制订一份目的责任书，每年年底就要多对一个公司举行审核，每季度就要多审阅一份谋划情形剖析，每月就要多核实一份资金使用妄想，天天更是要多协调无数个治理问题。这样一来，每年就要铺张掉几多没须要铺张精神，破费几多本不应破费的本钱。

为什么会造成这类征象？除了自动或被动“安排人”的因素外，焦点的缘故原由是：许多治理者会把效果当成是告竣效果的手段，这实质上是战略层面的一种懒惰。好比一家修建公司想进军天下市场，治理者脑海中的效果是未来天下有许多分支机构，以是为了告竣这个效果，也接纳了相同的手段，即盲目地在天下设立许多机构。似乎似乎机构建设了，战略目的就已经实现了一样。这种头脑着实是过失的，也是懒惰的，由于告竣效果的手段有许多，最像效果的手段往往是最不切现实的。

同时，企业家自然有把企业做大的心理倾向，但机构多，并不即是企业大，更不料味着企业强。在机构设立时，要承继奥科姆剃刀原则——即除非有完全的须要，就不要设立 ；若是有替换计划，也不要设立。由于设立一个机构简朴，但吊销一个机构，就难堪多了。

二

每类二级公司有哪些差别？

在一家大型修建集团中，涉及的二级公司种类往往许多。涉及的营业多了，便有了 “主业” 与 “辅业” 的区别。有了区别，便有了歧视，有了歧视，积怨也就爆发了。


还记得几年前在一家省级建工集团服务的履历，至今难忘。其时我们在调研该建工集团下属的监理公司，我们能感受到，监理公司的总司理在与我们交流的历程中充满了委屈。

她说：“监理板块在我们集团是很是最后的一个营业单位。论产值，我们连总承包企业的 1% 都达不到 ；论利润，我们更是比不上地产公司。每次去集团总部开会，我跟其他二级公司认真人相比，都是低人一等，收入是最低的，座次也是最后一排，集团向导更是不重视我们。但我们完全可以施展更多的价值，监理营业虽然在集团的所有营业中是辅业，但由于营业性子，我们总会发明施工企业在工程治理中保存的种种问题。这些问题，关于集团主业来说是很是有价值的。关于我们的定位，一定不可纯粹只是 “监理营业” 这么简朴，我们完全可以成为施工板块工程项目治理升级的突破点……”

我们在咨询历程中，发明了太多集团总部对各个二级公司治理模式 “一刀切” 的案例，尤其关于非施工板块的公司来说，简直是苦不堪言。好比关于施工总承包企业下属的装配式厂房，仍然沿用建设板块的岗位设置与审核标准。配件厂的认真人不叫厂长，只能叫项目司理。对厂里员工的激励模式，不是计件人为，而是项目兑现、逾额收益。制造业企业的产品都是高度标准化的，那里来的逾额收益。

集团总部对二级公司的治理，照旧要凭证二级公司种类的差别，体现出基本的差别性。中建集团在 “十三五” 妄想中，提出了 “无房建不稳，无基建不强，无投资不富，无设计不优，无外洋不亮” 的营业定位。营业定位纷歧样，对集团价值孝顺的方法也就纷歧样，对它们的治理模式与审核方法自然也就纷歧样。⊙∪” 对应的是规模，“强” 对应的是职位，“富” 对应的是利润，“优” 对应的品质，“亮” 对应的是品牌。关于每个板块，只要实现其特定的功效，对集团来说就是主要的、不可替换的。同时，一个营业板块究竟能实现哪些功效，也是需要充分挖掘的，万万不可拿统一把尺子去丈量差别的公司。

由于在某种水平上，我们都是活在权威的期待里。

在你的眼里，我只是个 “辅业” ，那我又怎能把公司当成自己的家？

三

统一类二级公司之间有哪些差别？


关于大大都修建企业而言，对每种类型的二级公司体现治理差别性就已经足够优异了，从治理本钱的角度思量，也确实够用了。但关于追求卓越的公司，在治理能力能够兼顾的条件下，对统一种类的二级公司的治理也可体现适当的差别性。

在举行差别性治理时，可从以下角度思索：二级公司成熟度的差别、区域差别、战略意图差别等。

成熟度差别：关于新建设的公司，通常需要资源高配、政策倾斜，在审核方面也可以设置 “� ；て凇� ，� ；て诓灰肆杓萑�。尤其关于外洋市场的开拓，公司总部应该多一些耐心，前 2～3 年不宜过多审核营业承接类指标。

区域差别：中国的修建市场，并非统一的市场。各省市，甚至各区县都有自己奇异的营业需求、商业规则与市场玩法。好比同样关于区域型公司而言，东北市场的拓展难度自然就高于华北市场，东北市场以 EPC 模式发包的项目也少得多。因此，用绝对指标（营业收入、EPC 营业规模等）权衡东北公司与华北公司的优劣就不甚合理。响应地，可以用相对指标（市场占有率、营业增添率等）来审核。

战略意图：纵然是同类型的二级公司，也会承载集团差别的战略意图。如开拓新区域市场，服务新战略客户等。关于这些公司，在审核模式与激励方法上可越发激进，由于 “重赏之下必有勇夫” 。

结

语


对二级公司的治理，需要兼顾标准化与差别化。

在理想状态下，对每家二级公司的治理都应该是差别的，但受限于治理能力、治理本钱的考量，理想状态通常很难实现，也没须要实现。就像学校不可能对每位学生都 “因材施教” 一样。

二级公司很难治理，通常由三方面的问题导致：二级公司的数目太多，没有思量每类二级公司的差别，没有思量同类型各家二级公司的差别。三个问题在逻辑层面保存先后顺序，越靠前的问题，解决起来就越迫切 ；越靠后的问题，对企业的治理水平要求越高，性价比也就越低。

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您所在的公司在集团整体的营业结构中处于何种定位？集团对贵公司的治理模式与审核方法合理吗？有哪些刷新的空间？接待与我们交流讨论。



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