数据显示，美国500强企业的平均寿命为35岁上下，道琼斯指数企业只有25%能活过50岁，刷新开放以来，一经作为MBA案例的中国优异企业85%已经不保存 。另一方面，在德国，有凌驾25%的中小企业“活”到100岁以上 。那些长寿百岁的企业究竟做对了什么事情，才使他们实现了基业长青？企业可以传承 。企业的首创人可以退休、治理者可以脱离，企业的营业和产品可以爆发转变，企业却可以传承 。1902年建设的明尼苏达矿业和制造公司，是人们熟知的3M公司，至今已凌驾120年，它的营业一直在演化，公司一直在传承 。
这样的企业有许多，1908年建设的中国交通银行，至今已经115岁，1984年建设的遐想公司，至今已经40岁，1987年建设的华为公司也近40年 。企业的生命究竟有多长？似乎没有牢靠谜底，笔者信托，企业组织永续 。
实践中，永生不老的企业，都拥有自己的梦想，有的从一最先“明志”，有的随着企业的生长一直强化 。1812年建设的花旗银行，在建设之初就立志在全天下各地开办分支机构，这在其时看来险些是天方夜谭 。
企业作为一个系统，通过与外部情形的各系统举行一连的信息、资源和价值交流获得生涯和生长 。无论是早年迈克尔波特先生提出的“创立共享价值（Create Shared Value,简称CSV）”，照旧近年来占主导的ESG（Environmental-情形、Social-社会、Governance-公司治理）理念，都从客观上对企业与外部情形的良性互动提出了要求 。更主要的，从企业自身来看，有用平衡自身利益与利益相关者的权益是企业永续谋划的不二选择 。无论是小我私家照旧组织，明确的目的都是取得乐成的基础 。企业有了目的，就有了群集实力的“靶点”，就有了内在的动力源 。
任正非说：“为客户服务是华为保存的唯一理由，客户需求是华为生长的原动力 。”1907年，福特汽车首创人在强烈的市场竞争情形中、在福特的市场份额不到15%的配景下，大胆提出“我们要让汽车公共化”的目的，在这一目的牵引下，福特很快逾越了通用 。
在明确的目的的牵引下，创立事业企业触目皆是 。明确目的，是企业永续的须要选项 。实践中，目的也许是以“战略”的方法泛起，也许是以“愿景”或“使命”的方法宣布 ；同时，目的也总体现出货阶段性、或恒久性的特征……无论哪种形式、无论恒久的照旧短期的，目的关于企业要害价值是：动力源 。无论何等弘大的目的和构想，不可酿成有用行动的，终将是空谈 。适当的组织模式是企业实现目的的须要选择 。陪同企业的降生和生长，企业组织的厘革从未阻止，关于企业组织的设计及运行的研究数不胜数 。职能组织、矩阵组织、集团组织及其差别管控目的下的组织形式、阿米巴组织、网络化组织、迅速组织、柔性组织……只管到今天为止，商学院的教授们关于“是战略（目的）决议组织照旧组织决议战略”这个问题仍然争论不断，关于习习用实践语言的企业家们来说，这并不主要，企业家们只用行动证实：组织常新是企业永续的主要选项 。人才对与企业的主要性毋庸置疑 。企业的人才治理方面，这些事应受到高度重视：
■ 人才理念：是立异主导、市场主导照旧运营主导？怎样界说人与企业的关系？
■ 人才标准：是否明确了要害岗位及对应的人才标准？是否将人才标准落实到人才的招聘、任用、作育方面？
■ 人才激励：是否创立了情形、提供了条件，让需要激励的人充分验展了他们的潜能，在事情中创立了高绩效，同时，这些人热爱事情、有成绩感、感受幸福？
■ 人才运营：是否在“不需要”的时间，一连招募人才？是否在“不适合”的时间快速对人做出调解而不是拖拖沓拉？是否建设了员工在企业内部的职业通道并认真实践？一个企业的文化，就是公司的“软情形”，除了公司的愿景和使命，这个公司信托什么？想成为一家怎样的公司？海内外的乐成企业，无一破例建设了奇异的文化，富有特色的企业文化，是企业的无形资产 。一经有一位在奈飞公司事情过的人力资源人士，整理了她眼中的奈飞文化，一本“奈飞文化”手册，一经风行硅谷 。在海内，一经，遐想、海尔、华为的企业文化的独到一经被人学习和研究，同为互联网企业，阿里、京东、腾讯各自有着差别的文化味道，其他企业，如新通联，在打造幸福企业方面做得很乐成、胖东来的企业文化也为员工创立了极高的成绩感和声誉感 。
营业的一连生长，是企业的血脉，支持营业一连生长的，是企业的一连立异 。
企业的立异包括了营业立异和治理立异 。乐成企业的营业立异，一样平常有两种方法，一是购置，即通过收购的方法，购置有潜力的新营业、立异性小团队，实现企业的营业生长，这在硅谷较量普遍 。另一种方法是企业内部孵化，企业通过创立内部立异情形、奖励内部立异，孵化新营业 。我们人人熟知的微信营业，就是腾讯公司内部孵化出来的 。
企业的治理立异主要是指企业围绕战略实验、运营绩效提升举行的各项立异运动，包括组织立异、流程立异、制度立异等等 。若是缺乏自动的跟进，企业治理立异往往被忽略，若有些企业，一经建设了完善的治理机制，可是随着时间的推移，这些治理机制不可顺应新的营业情形，不适用于新的员工群体，可是企业并没有实时更新、升级，于是就会泛起种种治理问题，如团队或员工岗位的业绩评估要领问题、业绩审核激励问题、员工职业生长问题都会相继泛起 。因此，无论是营业立异照旧治理立异，都需要一连举行 。
