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化战略为行动，怎样用好平衡计分卡？
泉源: | 作者:陈瑶 Z6尊龙凯时集团战略与集团管控研究中心咨询师 | 宣布时间: 2023-09-24 | 947 次浏览 | 分享到:

关于我国众多的企业集团来说，建设真正完善的战略治理控制系统并进一步成为战略中心型组织可谓任重道远。

我国集团公司治理控制系统中的常见问题


纵向纷歧致问题

1. 集团总部功效怎样定位？它饰演什么角色？一样平常，集团总部应该饰演组合治理者、资源重组者、协同效应治理者与能力培育者四种角色。

2. 集团的营业组合逻辑是什么？它必需解决各项营业组合的平衡、各项营业的吸引力之间的战略匹配度等问题。
3. 营业多元化的性子与水平怎样？即营业多元化是相关多元化，照旧非相关多元化？相关多元化的战略匹配水平怎样？

4. 集团总部对子公司怎样举行控制？是接纳战略控制型，照旧财务控制型？一样平常的企业集团都接纳战略控制型，关于超大型高度非相关多元化的企业集团才接纳财务控制型。


横向不协调问题

只有集团总部和战略营业单位心往一处想，整个组织才华劲往一处使。但组织特有的层级结构不但加大了纵向协同的难度，还导致各营业单位由于追求各自利益形成行政盘据，在争取资源、相互协作方面难以从集团角度思量问题，相互之间冲突许多、相助较少。在统一个营业单位内，也经常保存销售部，财务部，生产部、手艺部等部分之间的不协调性，皆因营业单位或其各部分没有从整体战略来思量问题，泛起了横向不协调的征象。　

平衡计分卡是建设战略中心型组织的有用工具


凭证罗伯特.西蒙斯的理论：完善的战略治理控制系统应该包括信心系统、界线系统、诊断控制系统与交互控制系统四种杠杆；这四种杠杆在战略实验中只有同时应用、互为增补，才华施展最佳效果。
平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部治理、学习与生长四个方面临企业举行全方位的量化绩效审核，将战略酿成详细的行动。因此，平衡计分卡已经包括了信心控制系统（愿景）和诊断控制系统（针对预期战略的审核指标）。它展现了战略实验的内在因果关系：

企业具备什么样的战略手艺、信息系统和文化气氛（学习和生长的角度），才华建设产品领先，运营卓越或客户亲近等流程方面的焦点能力（内部治理角度），从而创立差别化或本钱优势，将特定价值带给客户，让客户知足（客户角度），继续而实现股东价值最大化（财务角度），最终实现公司的愿景。

因此，使用平衡计分卡的因果关系，企业可描绘出战略实验的地图。就像行军接触一样，企业在使用战略地图实验战略可以做到一目了然、胸有定见。这样使用平衡计分卡与战略地图，我们就可以将战略酿成可操作性的语言，与所有员工举行相同。
使用集团平衡计分卡可形貌公司愿景和战略，整合组织以聚焦战略。如：集团愿景、营业怎样组合、资源怎样设置及对营业单位的战略指导原则等，这体现了战略性界线控制系统的内在；总部职能部分计分卡与战略地图可形貌怎样资助营业单位实验战略的服务内容；各营业单位计分卡与战略地图可形貌与集团战略协同的自己的竞争战略。公司上下都用总的战略逻辑整合在一起。
使用平衡计分卡与战略地图，将预算与战略联系起来，并确定实验战略的投资组合计划与行动计划。将平衡计分卡指标从公司落实到部分、小我私家，并与浮动薪酬、能力治理挂钩，使战略酿成每小我私家的日常事情。公司按期举行业绩审核（每月）、战略审核（每季）、在审核中举行战术学习与战略学习，通过争论与对话，一直矫正预期战略，爆发新战略（应急战略），这也体现了交互控制系统的机制，实现了动态的战略治理。同时，通过实验平衡计分卡，可将集团整合成战略中心型组织，将所有员工的起劲聚焦在战略上，实现公司价值最大化和企业愿景。


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