每一个实验绩效治理的企业，都希望通过这一历程，增进企业业绩增添、引发员工动力 。
绩效治理实验流程的第一个环节是确定目的 。在确定目的时，有一项内容是确定目的的审核指标、指标的审核标准 。如，销售部分的“财务目的”，包括的指标可能有新增条约额、销售收入、回款等，响应的，关于每一个指标，都需要明确详细的审核/权衡标准 。
看似简朴的审核标准，着实包括许多“待确定”的内容 。如，关于“销售收入”这个指标，就可能有多个标准，好比在一个软硬件一体的系统集成项目中，有的企业会按客户确认的项目希望确认收入，而有的企业以硬件货物抵达客户处来确认销售收入，尚有的企业完全以收到客户对应该项目的款子为销售收入（有时，客户会有条约约定的提前付款） 。
以上差别的销售收入确认方法，关于企业与客户的客户危害、销售职员的业绩确认和事情行为、企业财务数据表都有差别水平的影响 。
绩效目的相关的权衡标准，直接决议了绩效目的治理的质量 。通常，企业层面的目的权衡标准尤其是上市公司，需要切合证券、财税等羁系部分的要求，权衡标准一样平常是较量明确的，主要的指标若是有差别情形，需要在财报中说明 。同时，对企业谋划治理至关主要的审核指标，其权衡标准都会受到企业治理层的充分重视，标准一样平常是有质量的 。
可是，到了“通俗”部分、尤其是员工层面，审核指标的权衡标准往往缺少斟酌，客观上导致使审核指标的权衡标准成了绩效治理的“漏气点”，常见情形包括：
忽视客户相关的审核标准
忽视客户相关标准的情形，一样平常爆发在设计、开发部分，采购、生产等间接对接客户部分 。这些部分往往重视完成时间、质量、成内情关的指标和标准，可是忽略来自客户的相关标准 。这种情形往往会导致企业前后端脱节、“一线”部分得不到足够的支持，是一种绩效治理“失效”的情境 。
忽视行业标准
在绩效审核中，适当参考行业标准，可以对相关职能的能力建设提供须要的参考 。有些部分的审核标准，可接纳行业标准，好比，某一类岗位的员工去职率、人均收入等指标 。
需要关注的是，接纳行业标准，也有多种可选，如行业领先标准、行业平均标准等，企业需要团结现实和战略需求合理选择 。
标准不明确、缺乏针对性
好比下表中，对资料完整度的标准就不明确：
别的，有些企业使用通用的权衡标准来审核差别岗位的员工 。好比，关于销售岗位和手艺研发岗位都使用“团队协作能力”这一指标，可是没有凭证岗位特点细化权衡标准 。关于销售岗位，团队协作可能更多体现在与市场部分派合推广产品；而关于手艺研发岗位，团队协作可能着重于代码共享和团结调试等手艺层面的协作 。
尺度过于重大
下表中是针对奖金的“核算要领”涉及多项指标且最终效果由主观评估给出，这样的标准（虽是奖金核算标准）远离了与员工效果和行为的关联，增添了审核的庞洪水平和透明度，会损害绩效治理的效能 。
标准收罗周期过长
受指标选择、标准设计、数据收罗的限制，通俗员工的审核指标的标注数据网络周期过长，如凌驾半年，导致对员工的事情行为优化、事情效果优化失去最佳时机 。弱化了绩效治理的效果 。
不直观、多层嵌套
如下表所示，不言而喻：
那么，怎样做好绩效治理历程中的标准设定问题呢？以下作为探讨：
明确要求 营业主导
绩效审核指标的权衡标准，需要懂营业流程和要领、懂企业战略要求的营业部分主导，“让闻声炮火的人指挥战斗” 。
充分相同、勉励员工参与
企业在制订权衡标准时，应充分征求员工的意见 。这不但能使制订出的标准与现实事情对接，也可引发员工对事情的“主人”意识 。
实验监视
通过绩效治理制度划定审核标准相关数据的主体，对历程实验举行跟踪与监视，阻止数据统计历程可能保存随意性和主观性，包管数据的质量 。
循序渐进
别的，宁缺毋滥 。审核标准设定中，阻止主观尺度过多、标注模糊——形式化的标准和实验历程，不但仅危险绩效治理事情自己，也会从骨子里损害企业，使企业逐步远离绩效导向的优良文化 。
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