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二级公司之间总吵架 ，怎么办 ？
泉源: | 作者:Z6尊龙凯时咨询修建事业部 | 宣布时间: 2024-05-12 | 396 次浏览 | 分享到:
杰克·韦尔奇曾说：企业的组织就像一栋屋子 ，当一个组织变大时 ，屋子中的墙和门就增多 ，这些墙和门就会阻碍各房间的协作效率。而为了增强相同与协调 ，我们就必需把这些墙和门拆除。

修建企业也会保存此类问题。在一家大型修建企业中 ，因规模重大、营业模式众多、区域结构辽阔 ，往往会安排大宗二级公司。这些公司的定位各不相同 ，有区域型的 ，有专业型的 ，有沿着工业链上下游结构的 ，也有支持辅助型的。母公司结构这些二级公司的本意 ，原本是希望差别公司之间相互增补、高效协同、资源共享 ，以取得在谋划效果上 1+1>2 ，与治理本钱上 1+1<2 的效果。但效果往往不尽如人意 ，不但企业没有形陋习模优势 ，又在兄弟单位的内讧中积累了满腹怨气 ，铺张了许多精神。

面临此类征象 ，我们不可仅仅把问题归罪于各公司之间站位不高、名堂不敷 ，而通常是由于在二级公司之间缺乏有用的协同机制导致。而协同机制的构建 ，应基于营业爆发的场景 ，明确各场景下差别公司之间的责任规模与利益判断。

接下来先容修建企业主要保存的四类营业协同场景 ，以及每个场景下普遍保存的问题与解决思绪。

一

区域公司与专业公司的协同


修建企业区域机构与专业机构之间的营业规模很难严酷界定 ，区域公司可以举行工业链延伸 ，专业公司也可以多区域结构。一家专业公司去一家区域公司统领规模内承接营业 ，通常要交治理费。治理费的多与少、职责的轻与重 ，通常纠缠不清 ，双方都以为对方占了自制。双方在客户资源争取上、营销利益切分上、承包模式选择上、项目治理界线界定上 ，往往争论不断、内讧严重。

此类场景主要保存于营销阶段 ，履约阶段通常由一家公司认真。因此 ，这就保存 “营销阶段” 主导权的界定问题。通常来说 ，应该承继 “谁履约、谁主导” 原则。主导方与配合方凭证加入水平 ，分派营销奖励 ，同时按比例肩负营销用度。

究竟按什么比例分派 ？可凭证提供信息（先容客户）、加入投标、加入所同签署等差别阶段的加入水平来举行划分。好比提供信息、投标、条约签署划分按 30%、50%、20% 设定权重 ，每个阶段由双方的加入度举行加权 ，最终明确双方的奖金分派比例。在产值的划拨上 ，也可明确响应的比例 ，给配合方一定的产值归属。

二

总包型公司与分包公司的协同


大型工程企业通常拥有种种分包型施工单位 ，如装置公司、装饰公司等。这些专业公司通常做内部营业 ，从营销阶段最先 ，就需要与总包型单位配合 ，历程中就会催生一系列的协同问题。

好比说团结营销的时间 ，为了中标 ，通�；峤幽刹黄胶獗勰Ｊ� ，这就会损失某一方的利益。施工历程中的治理费切分、现场治理 ，包括收到工程款后 ，总包单位通常是先思量自身利益 ，让内部的专业分包单位亏损。以是许多企业都保存一个较量无奈的情形 ，总包型单位不肯找内部的专业分包 ，以为自己内部的专业公司欠好管 ，一有事专业分包就爱找向导起诉。而专业公司 ，也不肯意做内部项目。总之就是相互扯皮 ，讼事不断、吐槽一直。

此种情形双方通常要在项目从承接到结算的全历程举行协同。因此 ，需要在项目营销、项目实验、结算与收款等各场景下明确责任界线与利益划分。

好比在营销阶段 ，通常由总包型企业主导 ，但应凭证分包企业的孝顺水中分摊响应的谋划奖励与营销本钱。同时由于不平衡报价的保存 ，可以接纳划分做标、协调后报价、标后再测算等一系列手段解决。

在项目实验历程中 ，项目治理方面应承继市场化的总包—分包管理模式。但进度款支付、创优用度共担、产值划分等方面又应该区别于外部企业 ，详细怎样判断应取决于企业的资源禀赋与战略意图。通常情形下 ，分包方在利益层面是相对亏损的 ，总部应制订响应的赔偿机制。

三

支持型公司与谋划型公司的协同


许多企业保存种种支持型机构 ，这些机构不是主要的利润单位 ，但也拥有一些谋划属性 ，以支持内部营业为主。如采购物流中心、装备租赁公司、设计治理中心、BIM 中心、钢筋翻样中心等。内部兄弟单位如使用它们提供的服务 ，通常也要付费 ，有的企业爽性从总部层面强制要求必需购置这些支持型公司的服务 ，但因服务质量与外部市场差别较大 ，购置方往往怨声载道、敢怒而不敢言。

好比说企业划定 ，所有子分公司采购都要通过集团采购中心 ，但采购中心采购的工具 ，包括质料、劳务步队 ，项目部感受欠好 ，要么是价钱高 ，没有本钱优势；要么是价钱太低 ，最低价中标 ，导致劳务步队治理难题 ，履约历程中恶意索赔严重。效果双方都埋怨对方 ，但往往双方都是按规则服务 ，谁都没有错。

此类情形多为二级公司内讧与不满的重灾区 ，解决思绪通常有三个。

一是明确支持型公司的定位。好比 BIM 中心派遣专业团队去项目部服务 ，对它的定位究竟是咨询公司角色照旧总部部分角色 ？差别的定位决议着双方权力的巨细与利益分派的底层逻辑；

二是引入市场化的赛马机制。即双方都有权选择外部机构相助 ，但可举行适当的 “内部�；ぁ� 。�；せ撇灰酥苯幼饔糜谒嚼娣峙缮� ，而是体现在审核指标的指导、内外部采购价钱的双轨制、总部治理费优惠等方面；

三是为支持型公司设定�；て�。支持型公司通常承载着公司某些战略意图 ，如供应链的打造、新手艺的研发、产品模式的升级等。支持型公司在成熟公司眼前 ，前期不具备议价优势。可是通过服务内部客户来跑通产品、培育能力又是须要的历程。因此关于此类支持型营业 ，总部可设置 3 年的�；て� ，�；て谀诳汕恐埔笃渌竟褐媚诓坎�。3 年之后 ，再市场化竞争。

四

新营业孵化与老营业生长的协同


许多企业在孵化新营业时 ，都会依托一个成熟单位代为治理。

好比 ，一个企业想拓展钢结构营业 ，让装置公司孵化 ，装置公司费了好大劲 ，孵化了好几年 ，钢结构营业长大了。总部就把钢结构营业拎起来了 ，单独建设了公司。装置公司主要向导的收入 ，是跟公司的指标挂钩的 ，钢结构公司分立之后 ，种种指标一定大幅下降。但配套的激励政策没有调解 ，钢结构公司分立后会影响装置公司向导的收入。以是装置公司、钢结构公司、总部三者的心态就十分玄妙 ，钢结构公司想尽快分立；装置公司想把钢结构公司按在手里 ，甚至希望其慢一点生长；而总部通常是求大 ，也想让钢结构公司尽快分立。云云这般 ，便矛盾丛生。

解决此类问题 ，可借鉴餐饮行业的门店孵化模式。在海底捞等连锁餐饮公司中 ，若是一个门店的店长孵化出了新的门店 ，几年内是可以分享新门店的收益的。在修建企业中 ，若是一个成熟公司孵化出了新的公司 ，对应的审核指标、激励方法都需要提前明确 ，以�；こ墒旃镜睦�。总部也可以在营业核算时 ，为立异营业付与较高的权重 ，通常为 1.2～2 之间 ，勉励二级公司拓展新兴领域 ，以承载总部的战略意图。

结

语

基于场景的组织协同机制

二级公司的内讧 ，往往是由缺乏有用的协同机制导致。在构建协同机制时 ，需要基于每个营业场景明确差别公司之间的责任规模与利益判断。

二级公司的协同关系在修建企业大致分为四类：区域公司与专业公司的协同、总包型公司与分包公司的协同、支持型公司与谋划型公司的协同、新营业孵化与老营业生长的协同。每种关系中 ，都应该在项目的差别阶段来构建响应协同机制 ，同时总部应饰演好偏向指引、标准制订、矛盾协调等角色 ，以包管组织协同机制的有用运转与纠偏。


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