在差别的企业情形配景下，治理者会遇到差别的团队治理挑战：1）当企业的业绩快速增添并抵达或凌驾预期时，团队治理的主要调解可能体现为人手缺乏、在岗职员能力不敷的、治理无序等征象；2）当企业整体业绩不睬想时，团队治理的问题可能突出体现为士气降低、员工事情动力缺乏并期待张望、要害人才流失等征象 。本文探讨，当企业业绩不达预期或一连下降时，中高层治理者怎样带步队 。有时，蓬勃的互联网会助推不乐观的经济、社会情形预期，撒播气馁情绪，使得员工、下属司理，甚至我们自己对未来的不确定性感应担心 。有时，并非来自外部经济情形缘故原由，而是企业的产品恒久没有立异、团队治理没有与时俱进，导致许多来自一线的问题不可诠释解决，有履历的工程手艺人才流失、客户不知足增添、客户流失 。作为中高层治理者，奋力争取内部资源无效，感受有心无力 。经常，公司的高层正在为应对公司的整体业绩下滑举行谋划，包括新的营业领域、战略重组、组织和治理机制的厘革 。这些行动有些尚未最先推行、有些推行中会泛起职员的调解，包括升职、降职以及辞退等问题，这些虽然是正常的谋划和治理行动，但在公司整体业绩下滑、外部经济不景气的时间，都会让员工担心、人心异动，增添了团队治理的难度 。公司整体业绩不睬想时，带好团队虽不是排在第一位的问题，却是生死有关的问题 。当许多问题同时泛起时，怎样做更高效 ？马斯克提及的“第一性原理”（First Principles），并非他原创，而是源于古希腊哲学家亚里士多德 。然而，马斯克在自己的多个领域（如在线支付、无人汽车、超等隧道、太阳能、航天手艺、火星移民等）中乐成运用了这一原理，并使其受到了普遍的关注 。亚里士多德关于第一性原理的原文是：“在任何一个系统中，保存第一性原理，是一个最基本的命题或假设，不可被省略，也不可被违反 。” 这意味着，第一性原理是构建任何理论或系统的基础，它是最基本、最不可摇动的原则 。马斯克对第一性原理的解读和运用主要是：“我们运用第一性原理，而不是类比头脑思索问题，是很是主要的 。我们在生涯中总是倾向于较量，对别人已经做过或者正在做的事情，我们也都跟风去做 。这样生长的效果，只能爆发细小的迭代生长 。” 马斯克强调，我们应该从最基本的原理出发，自力思索，而不是简朴地模拟他人或已有的效果 。这样才华实现真正的立异和突破 。马斯克以为，通过运用第一性原理，我们可以突破古板的头脑约束，实现真正的立异和前进 。
那么，团队治理中，什么才是最主要的、最基本的事情呢 ？以下是笔者与读者的探讨：
作为承上启下的中高层团队治理者，需要能够“接住”公司在要害时刻的战略、营业、治理要义，并创立性的向导团队找到要领告竣目的 。因此，充分明确公司的整体目的、明确自己及团队的目的、组织将目的剖析为员工可执行的使命是所有事情的基础 。实践中，许多时间并不是所有的目的都能快速明确，务实的做法是先把已经明确的做好；更多时间，企业的目的可能会在明确后较短时间内爆发转变，这种情形就需要做出调解；别的，在前行历程中，会有新的、更主要的目的加入 。因此，中高层治理者“拎着团队的目的走”是很是主要的，即通过天天、每周、每月的按期对目的及其告竣情形的实时跟踪、回首、总结以致调解的行动是至关主要的 。这里，提供一些关于怎样举行目的治理的经典治理著作，供有余力的治理者拓展思绪参考：1)《治理的实践》（The Practice of Management），作者：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
德鲁克在书中首次提出了“目的治理”的看法，并详细叙述了其主要性 。他以为，目的应该由员工配合加入制订，并通过自我控制和自我治理来实现 。他还强调了目的的详细性、可权衡性和可实现性，以及目的与整体战略的一致性 。
2)《目的：简朴而有用的目的治理》（Goals! How to Get Everything You Want--Faster Than You Ever Thought Possible），作者：布赖恩·特雷西（Brian Tracy）
这本书以简朴易懂的方法先容了目的治理的主要性，并提供了适用的要领和技巧 。特雷西强调了目的的设定、优先级排序、妄想制订和行动执行等要害环节，并勉励读者通过一连起劲和自我激励来实现目的 。
3)《目的治理与绩效审核》（Objective Management and Performance Appraisal），作者：罗伯特·巴克沃（Robert Bacal）
这本书将目的治理与绩效审核细密团结起来，强调了目的在员工绩效评估中的主要作用 。巴克沃提供了制订目的、评估希望和给予反响的适用指南，资助治理者有用地激励员工并推动组织目的的实现 。
4)《OKR事情法》（Objectives and Key Results）
虽然这本书没有特定的作者，但OKR（Objectives and Key Results，目的与要害效果）作为一种盛行的目的治理要领，被普遍应用于企业和团队中 。它强调了目的的明确性、要害效果的设定和跟进，以及与整体战略的一致性 。通过OKR要领，团队可以越发聚焦和协同地实现目的 。
这些经典著尴尬刁难目的治理的叙述都强调了目的的制订流程和要领，资助治理者有用地确定目的、治理目的 。（上下滑动，阅读更多内容）
中高层治理者并非“孤狼”，需要带着步队往前走 。笔者以为，向导团队告竣目的的最少要做好下面几件事：作为中高层治理者，须成为下属团队成员的“主心骨”——真正的团队向导者 。这位向导者，让下属团队成员信托，这种信托是基于企业、团队和员工的配合利益；这位向导者是下属团队成员愿意追随、愿意配合走过“艰难岁月”的人 。现实中，许多企业的中高层治理者并未在下属团队中建设起自己的焦点引领职位 。这种情形下，乐成的企业愿景、使命、价值观，以及企业首创人的信誉是最有用的焦点引领实力，中高层治理者应通过以身作则追随企业的行动，增强自身向导力，协同企业的资源施展自己的对下属团队的“焦点引领”作用 。通过有用的要领，让下属团队成员明确公司整体目的、团队整体目的、明确每个团队成员的小我私家目的；并确保团队中的每小我私家相识自己的事情职责内容、自己的事情效果要求、自己的能力生长要求 。实时相识要害事情的希望，对妄想推进历程中泛起的问题周全相识后，选择合适的方法处置惩罚，或实时处置惩罚、或继续关注、或授权下属处置惩罚；通过按期聚会、事情进度和问题跟踪工具，监控进度；建设优异的相同机制，坚持与团队成员的按期相同，相识他们的需求和难题 。通过对成员之间起劲协作的行为勉励，在团队内部建设起协作的气氛 。实践证实，起劲、正向、无障碍、实质有用的团队协作，会增进团队业绩提升，会增进团队成员的团队归属感、幸福感，会大大提升团队成员的创立力，会增强团队战胜难题的能力 。举行团队成员的绩效评估/考评，并凭证评估效果举行明确的赏罚，是优质团队的须要条件 。Intel首创人安迪·格鲁夫（Andy Grove）以为，再难也得做绩效评估，绩效评估是个威力无限的手段，这也是各人对它的感受及意见都很强烈，而看法有各不相同的缘故原由 。通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）说，若是说，在我推行的价值观里，要找到一个真正有推动力的，那就是有判别力的考评 。他说，公司的司理人面临这样的使命：他们要清晰地区分出，哪些员工取得了精彩的效果，哪些体现最差 。其次，凭证绩效评估效果效果，接纳多种多样的步伐，奖励那些起劲事情、富有用果、自动继续解决问题的员工 。响应的，对与没有做好的团队成员给出明确的反响、指导，给予合理的刷新时间，给予须要的培训，以及须要调解或处分 。
对团队成员举行绩效评估是公司中高层治理者的必选项，不是可选项 。
达尔文说：“能够生涯下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最智慧的，而是那些对转变作出快速反应的 。”——适者生涯 。企业业绩不睬想、不稳固，情形多变时，中高层治理者围绕组织目的的告竣，坚持无邪顺应变得很是主要 。这些无邪顺应不但包括来自企业内外部的和团队成员的客观现实转变，也包括对既定的无效的、不良的营业、治理行动做出实时调解，包括自己的缺乏之处 。所有的无邪，只有一个目的，顺应情形以更好告竣企业整体目的、团队目的 。
企业中高层治理者的自我修炼
现实中，企业的中高层治理者，或许并不可现实加入整个企业的决议，对企业战略不明、谋划不善、治理不睬想的情形也有许多无奈 。在这种情形下，中高层治理者的“自我治理”就显得越发主要 。参照“第一性原理”，此时，回到并聚焦我们当下的人生追求和目的，找到突破口是至关主要的 。附：本文“中、高层治理者”指：直接下属是直接治理3人及以上员工的治理者、且直接下属数目不少于2人；直接上级是公司级分担副总或CEO 。
