中国化工集团是在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的大型国有企业 ，建设于2004年5月 ，隶属国务院国资委 。自2004年建设以来 ，承继“老化工、新质料”的生长理念 ，中国化工集团实现了超通例、跨越式的生长 。
恒久以来 ，缺乏手艺泉源、工业化水平低是困扰我国化工新质料生长的瓶颈 。中国化事情为海内规模最大的化工新质料企业 ，为了加速生长化工新质料 ，知足海内各行业尤其是国防军工领域对化工新质料的需求 ，首先必需解决手艺泉源和工业化的问题 。中国化工集团提出了明晰的战略定位 ，即“老化工 ，新质料” ，该定位将“化工新质料”作为主营营业规模 ，强调在要害手艺领域和化工新质料行业体现控制力、影响力和发动力 。这种战略目的重视并购重组与刷新的战略功效 ，拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性 。
中国化工在“老化工、新质料”的战略定位指导下 ，制订了多条理的国际化谋划战略 ，可以归纳综合为四点：
1、探索国际并购、国际经济与手艺相助、引进国际战略投资等方法 ；
2、起劲获取和使用外洋先进手艺、自然资源、先进治理步伐、外洋智力资源、国际资源等要素 ；
3、开展手艺引进消化吸收再立异 ，加速化工新质料手艺立异和工程化、工业化 ，提高工业治理水平 ；
4、优化企业资源结构 ，施展海内外协同效应 ，充分使用两种资源、两个市场 ，快速实现跨越式生长 。
沿着国际化的战略安排 ，中国化工集团在国际化工市场攻城略地 ，自2005年以来 ，完成了若干个有影响力的跨国收购项目 ，详细见下表：
表：中国化工集团的跨国并购事务
中国化工的国际并购取得了较量好的效果 ，收并购公司手艺与市场处于领先职位 。与其它中国企业并购标的大大都处于亏损或衰退期差别 ，中国化工并购的目的公司都拥有较高的手艺职位和市园职位 。以安迪苏和罗地亚公司的收购为例 ，这两家公司划分拥有792项和500项专利 。特殊安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业 ，市场占有率抵达29％ 。维生素营业全球排名第三 ，市场占有率约21％ 。生物酶营业全球排名第四 ，市场占有率为9％ 。收购安迪苏前中国由于不具备生产蛋氨酸的手艺 ，恒久入口蛋氨酸 。收购安迪苏不但填补了中国在这方面的手艺空缺 ，还使中国化工一跃成为天下领先的动物营养添加剂公司 �？邓构镜闹卫砟芰俺埔到缫涣� ，着实施的清静、环保、康健的治理系统（SHE）处于天下领先行列 。现在 ，中国化工正将其SHE系统转移到集团所属海内企业举行推广 。
总结中国化工的跨国并购 ，有以下几个方面是取得乐成的主要因素：
1
周全充分的战略准备
早在中国化工集团建设之前的蓝星时代 ，在组织架构上已经建设了国际部、外洋服务机构及一些外洋合资公司 ，网罗一大批国际化人才 ，成建制对外洋市场举行一连跟踪研究 ，并配合自己建设的科研院所一同剖析最前沿的手艺生长 ，积累潜在的相助同伴资源 。
2
明确的行为准则
中国化工在实践的历程中 ，明确遵照着跨国并购“三字经” ，即买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖的高 。
3
善于掌握并购时机
若是时机掌握适当 ，就能以较小的本钱获得最大的利润 。中国化工单项并购生意的时机掌握艺术 ，在安迪苏和罗地亚公司并购中体现尤为显着 。因“非典”影响 ，全球家禽存栏量和养殖量镌汰 ，安迪苏公司的蛋氨酸产品产量、销售和利润受到较大的影响 。中国化工以为这是降低收购本钱的良机 ，于是自动出击 ，在多年的相同基础上 ，促成双方在2005年正式签约 ，实现了低本钱收购 。罗地亚集团在2004年总体财务状态爆发难题 ，中国化工掌握住这次难堪的时机 ，促成了双方在2006年10月正式签约 ，既缓解了罗地亚集团的财务状态 ，又使中国化工获得了完整的有机硅营业 。
4
引入国际化配景的战略投资者
2007年 ，美国黑石集团（Blackstone Group）注资6亿美元认购中国化工旗下蓝星集团20%股份 ，使中国化工早早地成为了一家含外商投资的央企 。对中国化工来说 ，此举的战略意义已完全凌驾了财务意义 ，能获得黑石这个其时全球最大的私募基金的巨额投资 ，自己就是对中国化工集团实力的认可和对其未来生长的强烈信心 。这是一个自由全球市场对中国化工的一定 ，中国化工也可以通过国际战略投资者引入外洋的科学治理和运营 ，进一步加速集团在外洋的快速生长 ，接触国际资源和人才 ，提升国际竞争力 。
5
注重文化融合
中国化工的文化融合并不限于在并购之后 ，而是贯串于并购生意的全历程 。并且生意前的文化融合是战略准备的主要内容之一 ，主要体现在双方焦点人物的交流、相同和相互认同上 。在并购后整合中 ，中国化工也阻止沾染上胜利者的姿态 ，而是站在被并购企业治理职员和职工的角度来思量问题、安排事情 ，让他们感应是受尊重的 ，相互之间是一律的 ，从而赢得对方的明确和善意 。因此 ，中国化工并购后企业的运行能够坚持职员稳固、营业稳固 。
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